miércoles, 23 de mayo de 2012

Por qué fracasan algunos proyectos o cuando la culpa es siempre del otro

- Yo no dije eso.
- ¡Pero si habíamos quedado en hacerlo de esta manera!
- Pregúntale a fulanito, que él también estaba en la reunión y piensa lo mismo que yo.

Quizá te has acordado, leyendo esta conversación ficticia -más bien una discusión estéril- de algo similar que te ha ocurrido esta misma semana. Y es que la confusión es muy frecuente en equipos que trabajan cualquier tipo de proyecto. ¿Cómo se puede solucionar para no perder tiempo y energías?

Diagnóstico compartido
Pese a que las palabras tienen un significado preciso, no todos entendemos lo mismo o de igual manera. Y ocurre lo mismo con las expectativas sobre los logros que se deben lograr en un proyecto. Por eso es importante que el director de comunicación sea un conector entre las partes implicadas. ¿Cómo se consigue?

Para llevar a cabo un proyecto es importante que el diagnóstico de la situación sea correcto y lo compartan  todos los componentes. 

Hace años me pidieron que creara un departamento de Comunicación de una institución educativa. El director me pidió que elaborara un proyecto. Le pedí dos semanas porque no quería elaborar un plan de comunicación típico, así que dediqué una semana y media a... escuchar. Primero a la Dirección: ¿qué esperaban del departamento de comunicación?, ¿qué necesidades tenían?, ¿cómo se podía llevar a cabo y con qué recursos?, etc. Después acudí a las personas que llevaban más tiempo allí y les pregunté por la cultura de la empresa, su experiencia en proyectos anteriores, qué problemas de comunicación tenían con la Dirección, entre los profesores del Departamento, con los padres y con los alumnos... y si pensaban que les podría ayudar en sus tareas.

La experiencia fue sorprendente: a pesar de las buenas intenciones de todos, cada uno veía la institución "a su manera", con un prisma muy personal. ¿Qué hice? Recogí sus comentarios y elaboré un plan de comunicación global, y otro personalizado para cada Jefe de Sección, en el que sugería cómo podía colaborar el departamento de Comunicación en sus proyectos, o qué herramientas teníamos a su disposición (revista corporativa, newsletter, contactos con periodistas, etc.). Y antes de entregarlo lo comenté con las personas implicadas para que pudieran hacer sus observaciones.

jueves, 17 de mayo de 2012

Tres objeciones a la gestión de la reputación corporativa y un campo por descubrir

Hace dos días, a través de Mar López de Ahumada, leí un artículo de The Economist titulado "What’s in a name? Why companies should worry less about their reputations", en el que se ponía en tela de juicio la industria que gestiona la reputación corporativa, y el valor que se le otorgan a las mediciones.

En concreto hablaba de tres objeciones:

1. La gestión de la reputación o una madre que sabe tratar a sus hijos.
The first is that it conflates many different things—from the quality of a company’s products to its relationship with NGOs—into a single notion of “reputation”.
El término reputación se refiere a múltiples aspectos, desde la calidad del producto hasta la relación que tenga la compañía con las ONGs. Y es evidente que el término reputación no puede ser un paragüas bajo el que se valore a la vez y con el mismo baremo las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa.

La gestión de la reputación en una compañía en cierta manera es lo más parecido al arte de una madre que trata desigualmente a sus hijos desiguales. Según la edad, los intereses o necesidades, y objetivos con cada hijo les hablará de una manera diferente, les facilitará unas cosas y será exigente con otras, etc. Eso es lo que tiene que hacer una compañía: tratar a los públicos interesados -stakeholders- según las necesidades que tengan y los objetivos que sea conveniente conseguir. Por ejemplo, Coca-Cola querrá que el consumidor valore la calidad de su producto allá donde vaya; y dirigirá la comunicación a los inversores hacia las ventajas de aportar capital en Coca-Cola India. Por ejemplo. Así, la reputación vendrá por una gestión eficiente del producto en un caso, y por una fiabilidad financiera en el otro.

2. El mundo no es Bambi
The second objection is that the industry depends on a naive view of the power of reputation: that companies with positive reputations will find it easier to attract customers and survive crises.
El post, con cierta razón, asegura que se tiene una visión ingenua sobre la capacidad de la reputación para que la empresa crezca. Pone el ejemplo de las compañías de tabaco, que a pesar de su mala reputación reciben inversores y tienen unas sólidas cuentas de resultados. Y llega así a la tercera objeción:


3. Trabajar la reputación para mejorar la reputación, o cómo mirarse el ombligo sin hacer nada.
The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation.
"Para mejorar la reputación céntrate en mejorar el producto y así hablarán mejor de ti". Dicho así parece una razón de perogrullo, pero ¿qué pasa con un buen producto con un mal envoltorio? Las cosas nos entran por los ojos, y existe toda una cadena de valor, desde cuidar las condiciones de trabajo en las fábricas de manufactura, hasta que el dependiente te sonría y el servicio al cliente sea rápido y eficaz. Mucho más complicado que simplemente "mejorar el producto".

Ayer le escribí a Luis Gallardo, Former Global Brand & Marketing Director at Deloitte. Le había escuchado una conferencia en Pamplona y tenía interés en conocer su opinión sobre el post de The Economist. Amablemente me contestó:


Lógicamente visité el website de THAP (siglas en inglés de Pensar Holísticamente, Actuar de forma Personal) y me pareció interesante cómo entiende la gestión de la reputación. Se sostiene sobre varios aspectos: reason, revenues, rouser, relationship, resilience. Todo un cambio en la forma de entender y manejar la reputación de una compañía, mucho más allá del post de The Economist.

miércoles, 9 de mayo de 2012

Lo que las rotondas enseñan en comunicación

Este fin de semana he vuelto a Pamplona para celebrar la primera Comunión de una sobrina. Todo el mundo conoce los sanfermines, y en las últimas décadas se ha expandido en parte por la fama de la Universidad de Navarra, donde estudié Comunicación.

En poco más de 45 minutos te plantas en San Sebastián y en un suspiro más en Francia. Y del sur de los vecinos se copió el modelo de las rotondas, como una manera de conseguir que la circulación de los vehículos fluyera mejor.

¿Y qué tienen que ver las rotondas con la conversación online de las empresas?
Pues que en ambos casos, cuando te incorporas a una rotonda y cuando comienzas a conversar con tus usuarios debes tomar algunas precauciones.
Plaza Príncipe de Viana. Flickr lejana 54


1. Antes de entrar: ceda al paso. Normalmente no sueles tener prioridad, así que te asomas y miras si hay coches, si van rápido, etc., es decir, escuchas si alguien "ahí fuera" está hablando de tus temas y con qué tono y postura lo hace.

2. Elegir el carril adecuado: en una rotonda puedes ir por el carril de la derecha -habitualmente más lento y con una salida próxima-, el central o el interior. Cualquier empresa que quiera que su voz se escuche deberá tomar una postura concreta: sumarse a una conversación ya entablada entre usuarios -y dentro de ella escuchar primero para aportar después-; o liderarla porque va a encontrar eco en la gente.

3. Las rotondas están para llegar a algún sitio... Tan absurdo es quedarse todo el día dando vueltas a una rotonda como que una empresa escuche y hable sin tener claro el objetivo. La conversación se produce porque habitualmente se quiere persuadir de algo o llegar a una postura común. Para eso habrá que planificar cuál será la calle de salida y porqué la tomarán los usuarios: si nuestra propuesta de valor les convencerá, o si les acompañamos a un lugar que nos sugieren, etc.